[Case 4]如何实施真正的敏捷开发?

一个开发企业级软件产品的大型公司,研发人员超过2000人,有三个事业部,每个事业部负责一个产品线开发,大的事业部将近800人的研发团队。两年前就开始向敏捷开发转型,采用Scrum模式,对研发人员进行过敏捷培训,还请了敏捷教练辅导了三个月,初步获得了较好的成效。团队协作加强了,工作气氛也比以前更活泼了,每天晨会也如期召开,原来6-12个月的开发周期(release cycle)也缩短到现在的一个月……

但是产品的质量有些下降,团队加班反而比以前多了,有的迭代周期无法交付新的版本,整个迭代不得不在修正缺陷、重构代码,因为之前欠下的技术债务越来越重,需要改变迭代节奏来减少债务。因为系统比较复杂,不同的团队之间协调比较困难;测试也往往成为瓶颈,虽然开发人员现在也参与测试,在团队里开发人员和测试人员慢慢融入一体了。甚至有同事抱怨,这不是真正的敏捷,而是快速的小瀑布模型,可能每个团队的实施也有较大差异。

如何帮助他们实施真正的敏捷开发呢?如何克服上述问题呢?

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